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La comunicazione d’impresa, esordì il senior partner della Promocom, è un fattore strategico perché è l’unica componente su cui si può operare per la formazione delle aspettative del cliente, e in secondo luogo corrisponde alla nuova caratteristica della “fabbrica aperta”, per dirla con un termine tipico della produzione.
Essendo strategica, la comunicazione d’impresa deve avere una finalità e un contenuto coerente.
Essa quindi non è solo una tecnica, ma innanzitutto una componente della cultura dell’impresa, da comunicare e da rafforzare.
Per cultura d’impresa si può intendere l’insieme dei valori, dei comportamenti, delle storie, delle relazioni, delle immagini e della comunicazione che la caratterizzano.
Esiste quindi una sostanziale correlazione tra la comunicazione e la cultura. Anche in questo caso aveva ragione l’innovativo Presidente di Neover nel proporre una cultura collegata alla costruzione di strategie comunicazionali affidate al Direttore di Produzione, ormai facente le funzioni di Direttore Generale.
La connessione tra cultura e comunicazione è data dall’immagine che l’Azienda proietta sui suoi pubblici di riferimento, dai clienti ai collaboratori, ai fornitori, al settore produttivo, alla comunità.
L’immagine è inevitabile, come la comunicazione, ed è costituita da ciò che l’azienda dice, ma di più da come l’azienda si comporta.
La migliore scelta in questo caso è quella di presentare, attraverso la comunicazione, un’immagine veritiera con un’illustrazione corretta delle finalità e delle potenzialità qualitative dell’azienda. Ciò potrà rafforzare la più importante delle dimensioni del servizio valutate dal cliente, l’affidabilità.
L’immagine pertanto è in diretto collegamento con la corporate identity (l’identità dell’impresa) che è il complesso della sua cultura, della struttura organizzativa, dei processi produttivi, delle pratiche e degli stili quotidianamente attivati dal management e dagli operatori.
Occorre di conseguenza una gestione dell’immagine aziendale, espressione significativa dell’identità.
L’immagine è il “volto dell’organizzazione” e come tale è ciò che innanzitutto vedono i clienti, i fornitori, i partners nel business.
Esiste di conseguenza una correlazione identità/immagine/comunicazione, intendendosi quest’ultima come l’insieme di strategie e di operazioni utili a creare relazioni positive con gli interlocutori. E in questo è fondamentale la costruzione di un’immagine “ok”.
Infatti l’immagine dell’azienda è sostanzialmente la percezione che di essa hanno persone e organizzazioni interessate alla sua azione (spesso per definire questi pubblici si usa il termine stakeholders).
Naturalmente la stessa logica della relazione e della personalizzazione del servizio porta a curare immagine, e quindi modalità di comunicazione divise secondo i vari interlocutori, ma sostanzialmente con alcuni tratti costanti fondati sull’affidabilità, la qualità e l’eccellenza dei prodotti, dei processi e delle persone dell’azienda.
Va sottolineato che anche l’immagine percepita dai collaboratori è fondamentale per il successo dell’impresa. Risulta indubitabile il fatto che un’immagine positiva e vincente innesti un “circolo virtuoso” anche per i collaboratori, che ne saranno ulteriormente motivati.
Paolo Navini interruppe l’amico/consulente per sottolineare la sua condivisione di queste affermazioni. Ricordava infatti benissimo gli stati d’animo suoi e dei collaboratori in relazione all’immagine percepita dell’azienda in cui operavano.
All’inizio della sua carriera tutto ciò non era importante, ma la ricerca dell’esasperata riduzione dei costi e una certa trascuratezza negli ambienti di lavoro non erano certamente fattori motivanti.
Nella multinazionale presso la quale aveva lavorato ricordava ancora con un certo fastidio, il divario tra l’immagine pubblicitaria moderna e sorridente che l’azienda voleva dare di sé e il clima competitivo, di sfiducia che regnava tra i dirigenti e il sostanziale scarso rispetto verso i collaboratori, che così venivano demotivati.
Non c’era paragone con l’immagine positiva della Neover. Il Presidente stava lavorando con costanza alla costruzione di un’identità aziendale coerente nelle diverse componenti culturali, organizzative, produttive, relazionali ed umane.
Porre al centro del successo aziendale le persone e le relazioni non era uno slogan, ma una pratica che si voleva sempre più efficacemente affermare.
Certamente alla base di tutto questo c’era la visioning aziendale, cioè l’insieme dei valori, della missione e della visione futura che caratterizzava la Neover.
Paolo Navini raccontò all’amico/consulente del suo stupore, quando fu convocato con altri dirigenti nella sala riunioni per un incontro con il Presidente.
Si era all’inizio di quell’esperienza aziendale e lui, sulla base delle esperienze precedenti, credeva di dover parlare di budget, di costi, di scelte produttive.
Il Presidente invece disse che tutto questo andava bene, ma dopo. Cosa e come operare era certamente importante, ma ancora prima era necessario sapere perché operare, quale scopo dare all’azienda, quale configurazione futura avrebbe dovuto assumere per essere capace durevolmente di produrre valore.
Nel primo lavoro collettivo pertanto il Presidente e i più alti dirigenti individuarono i valori che dovevano ispirare il comportamento organizzativo in azienda. Scrissero la carta dei valori dove si parlava di soddisfazione del cliente e degli altri stakeholders, di creazione di valore, di armonia organizzativa, di qualità ed eccellenza.
Definirono anche la missione della Neover, impegnandola a diventare un’impresa leader nell’innovazione di prodotto e di processo in riferimento al settore delle vernici.
Infine disegnarono lo stato futuro desiderato dell’azienda, allineandolo ai modelli più avanzati dell’azienda aperta, integrata con il suo ambiente, capace di fare sistema con tutti i suoi stakeholders.
Fabio Sala gli rispose dicendo che era la via giusta, e di ciò ne era convinto anche perché prima di fare quegli incontri il Presidente era stato da lui per una consulenza in merito.
Mentre facevano queste valutazioni, si erano come al solito spostati nell’area fumatori per il caffè e le due sigarette che Paolo Navini doveva assolutamente fumare.
Dopo la pausa di “ossigenazione” tornarono nella sala riunioni per concludere l’incontro. Fabio Sala gli disse che valori, missione e visione erano importanti elementi dell’identità aziendale, da comunicare e promuovere almeno quanto il prodotto, per il successo delle relazioni aziendali e del business.
Una volta definita consapevolmente l’identità aziendale si poteva certamente impostare in modo efficace una strategia della comunicazione e della promozione aziendale.
Alla conclusione del loro incontro affermò che la comunicazione e la promozione si potevano attivare con varie iniziative e modalità, le principali delle quali erano l’immagine coordinata, la pubblicità, le relazioni pubbliche, l’incentivazione delle vendite, le sponsorizzazioni, le esperienze fieristiche, le convention e le presentazioni di prodotto.
Data la finalità del lavoro di consulenza, gli avrebbe parlato di alcune di queste, quelle riferibili agli eventi aggregativi. Ma ne avrebbero discusso la prossima settimana.
Si lasciarono riconfermandosi l’appuntamento a cena per la sera successiva con le mogli.
Il sushi era particolarmente buono al ristorante multietnico dove avevano prenotato un tavolo.
Ciò che metteva in difficoltà Paolo Navini e sua moglie erano quei terribili bastoncini, con i quali il cibo doveva essere portato alla bocca.
La fatica era ardua ed a un certo punto Anna rinunciò e chiese le comode posate occidentali.
Paolo Navini era un tipo che non si scoraggiava, e ciò lo aveva sicuramente aiutato nella carriera professionale.
Inoltre provava una certa invidia verso Fabio Sala che gli stava di fronte e che con noncuranza ed abilità consumata usava i bastoncini per gustare il famoso piatto giapponese. Anche sua moglie Francesca non aveva grandi difficoltà, se non altro perché seguiva il marito nelle sue preferenze per la cucina e la cultura orientale in generale.
A Paolo Navini, che era alla sua prima esperienza con il Giappone a tavola, non parve vero quando un ingrediente del piatto, una pasta verde, rimase attaccato ai bastoncini. Temendo che cadesse la portò velocemente alla bocca e la inghiottì. Era rafano. Fiammeggiando prese al volo la bottiglia dell’acqua e bevve con la massima velocità più bicchieri.
A parte questo piccolo incidente, la serata trascorse piacevolmente, anche perché Paolo Navini era un ottimo conversatore e sapeva raccontare con grande successo le barzellette, memore delle sue esperienze teatrali giovanili.
Nella settimana successiva Paolo Navini a Verona fece una serie di incontri fondamentali con clienti nazionali ed esteri, che erano entrati in contatto con la Neover. Alle riunioni partecipava con funzioni di segreteria la sua nuova assistente di direzione, che suscitava gli sguardi di ammirazione degli interlocutori.
Dopo gli incontri si fermò a lungo in ufficio con lei per sistemare gli appunti e organizzare la pianificazione degli ordini. Non si dimenticò più tardi di completare la dose di telefonate giornaliere alla moglie.
Il giorno successivo Fabio Sala gli telefonò per anticipare, se possibile, il loro incontro al venerdì mattina, in quanto poi sarebbe dovuto partire per Londra, dove il sabato aveva un meeting.
Paolo Navini accettò di buon grado, anche perché la moglie gli aveva telefonato entusiasta per aver ottenuto gli spazi per una mostra dei suoi quadri e gli aveva chiesto, con una certa insistenza, di aiutarla nell’organizzazione, visto che era un manager, disse.
Alle 10 di venerdì, come concordato, il Direttore della Produzione Neover entrò negli uffici della Promocom e trovò l’amico Fabio Sala ad attenderlo. Contrariamente a tanti loro colleghi, loro, pur essendo amici da tanti anni, prendevano l’orario come un dato e non amavano attendere, né farsi attendere.
Il senior partner della Promocom introdusse l’incontro con una serie di schemi che aveva preparato.
La comunicazione, esordì, nella nuova logica d’impresa può essere rivolta al pubblico interno ed esterno. Nel primo caso rafforza l’integrazione tra le persone e i reparti, scambiare le informazioni, creare spirito di squadra. Nel secondo caso serve a “comunicare l’identità aziendale”, cioè il complesso delle culture, dei processi, delle persone, dei prodotti aziendali.
Queste due linee costituiscono la comunicazione integrata dell’impresa.